Verhandeln im Gleichgewicht

Kooperative Verhandlungsführung als Basis für langfristige Zusammenarbeit

 

Bevor die Menschen einen symbolischen Austausch von bedruckten Papierblättern als Abgeltung für gelieferte Waren und geleistete Dienste entwickelten, war der Wert des Gehandelten deutlicher sichtbar. Deshalb ist es in der Tauschwirtschaft nicht ganz so einfach, den anderen zu übervorteilen, wie das Märchen von Hans im Glück zeigt. Wir alle haben uns selbst als Kinder gewundert, wie leicht sich dieser Tollpatsch ver- und vorführen ließ. 

Als dann im 14. Jahrhundert nach Aufkommen der ersten Schuldscheine die ersten Geld- scheine zuerst in Florenz und dann in immer mehr Städten auftauchten, wurden Spielräume geschaffen, die viele Verhandlungsprofis als Einladung zum „legalen Betrug“ verstanden. 

Die Praxis, den Geschäftspartner bis an die Grenze des eigenen Vorteils zu treiben, so viel wie möglich von ihm zu verlangen, ist bis in die heutige Zeit gern geübte Praxis. Es gibt sogar spezielle Seminare zum Erlernen unfairer Taktiken, um in Verhandlungen möglichst großen Vorteil für die eigene Position herauszuschlagen. 

Doch die Ära des schnellen Verkaufs, der Hit-and-Run-Strategie könnte sich langsam einem Ende nähern. Monopolistische Strukturen oder Alleinstellungsmerkmale in einem begrenzten Markt gibt es schließlich wenige. In einer globalisierten Welt, in der jeder über das Internet fast jede Information in Sekundenschnelle erhalten kann, werden Preise, Margen und Serviceleistungen transparenter. 

Es lässt sich also fast immer schnell überprüfen, ob das Angebot des Gesprächspartners fair ist. Hinzu kommt, dass sich auf diese Art und Weise ebenfalls sehr schnell jemand finden lässt, der einen günstigeren Preis für die (scheinbar) gleiche Leistung bietet. Auch unter betriebswirtschaftlichen Aspekten ist es deutlich besser, seine Altkunden zu halten. Immerhin ist im Schnitt die Neukundengewinnung sechsmal so teuer. Aus den oben genannten Gründen entwickelt sich bei vielen Unternehmen ein immer stärkeres Bedürfnis zur langfristigen, Kooperation und damit fast zwangsweise zu einer Verhandlungsführung, die man als integrativ bezeichnen kann. 

Bei ihrem Gegenstück, dem allseits beliebten distributiven Verhandeln, ist das Ergebnis ein Nullsummenspiel, also nur eine Art Umverteilung. Das was ich dem Verhandlungspartner wegnehme, habe ich selbst anschließend mehr oder umgekehrt (Schön auf den Punkt gebracht in dem Bonmot: „Ihr Geld ist nicht weg, gnä ́ Frau, es hat nur jemand anderes.“).

Bei einer integrativen Verhandlungsführung wird als Ergebnis eine so genannte Win-Win-Situation angestrebt, das bedeutet, nach der Verhandlung haben alle gemeinsam einen größeren Kuchen und nicht nur einer allein einen größeren Teil vom Kuchen. Was aber wird eigentlich genau für eine integrative Verhandlungsführung benötigt? Schließlich ist selten jemand explizit für das Böse und gegen das Gute, also wird sich auch kaum jemand bei Verhandlungen dahin gehend äußern, den Verhandlungspartner ausdrücklich benachteiligen zu wollen. Wir alle haben aber unseren Vorteil im Sinn und das ist auch häufig die Rechtfertigung für einen distributiven Verhandlungsansatz. Interessant sind in diesem Zusammenhang Erkenntnisse des Nobelpreisträgers John Forbes Nash, der im Rahmen seiner spieltheoretischen Forschung nachgewiesen hat, dass das Resultat einer ausschließlichen Konzentration auf die eigenen Vorteile weit unter dem Niveau bleibt, das erreichbar wäre, wenn man kooperiert. So gesehen, werden Unternehmen, für die distributiv verhandelt wird, also geschädigt, obwohl es doch um ihren Vorteil gehen sollte. 

Das erste was für die Verhandlung im Gleichgewicht wichtig ist, ist also die Erkenntnis, dass eine ausschließliche Fokussierung auf den eigenen Vorteil langfristig gesehen nur Nachteile bringt. Wer übervorteilt wurde, wird keine zweites Geschäft mit der Person oder dem Unternehmen machen und zusätzlich auch noch heftig den empfundenen Ärger kolportieren. Wer übervorteilt wurde, gibt keine Empfehlungen und wer sich benachteiligt fühlt, versucht sich in weiteren Gesprächen durch eigene unfaire Taktiken etwas zurück zu holen. Die Beziehung zwischen den beiden Verhandlungsparteien verschlechtert sich permanent, bis sie schließlich ganz zerbricht. 

In der (inzwischen schon zum Klassiker avancierten) Harvard Negotiation Method wird daher auch ausdrücklich die Qualität der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern betont. Vereinfacht ausgedrückt sagt es: Nicht nur Zahlen, Daten und Fakten sind in einer Verhandlung von entscheidender Bedeutung, die Beziehungsqualität ist genauso wichtig und erfordert genauso viel Aufwand in der Verhandlungsvorbereitung. Das Postulat lautet: Verhandlungen auf rein formaler Ebene sind eigentlich unmöglich, die Qualität der Beziehung wird immer erst durch Menschen gestaltet. Die formalen Verhandlungsansprüche der beiden Gesprächsparteien können erst geeignet aufgelöst werden, wenn die Beziehungsebene im Reinen ist. Das bedeutet nicht notwendigerweise eine gute Beziehung, nur belastbar sollte sie sein. 

Das sich diese Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen immer stärker ausbildet, ist natürlich auch einer immer stärkeren Verzahnung von Unternehmen geschuldet. In einer Zeit, wo Läger aufgelöst werden, weil die Lieferungen on demand und just in time erfolgt, kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, den Zulieferer durch rigorose einseitige Forderungen in den Ruin zu treiben. Fairer Umgang miteinander sichert also das Überleben. Unternehmen, die zusammen arbeiten, fangen an, sich gegenseitig ihre Berater für Arbeitsabläufe „auszuleihen“, um eine noch bessere, reibungslosere Verzahnung der Bereiche zu bewirken. 

Ein Prinzip, dass in der Natur schon immer gilt. Lange Zeit wurde das von Darwin formulierte Prinzip des „Survival of the Fittest“ als ein „Survival of the Strongest“ interpretiert. Also nicht der Geeignetste, sondern der Stärkste überlebt angeblich. Doch immer mehr erkennt man, dass in der Natur, genauso wie in der Wirtschaft systemische Abhängigkeiten herrschen, und dass das eigentliche Erfolgsprinzip die Symbiose, die enge Zusammenarbeit ist. Der mächtige Löwe in der Steppe, der König der Tiere als einsames Symbol für die Macht der Stärke hat ausgedient. Tatsächlich könnte der Löwe ohne seinen Harem nur schwer über- leben, denn einen großen Teil der Jagd bestreiten die Weibchen. 

Ein erster, einfacher Weg zur Findung einer Win-Win-Situation ist die Konzentration auch auf den Vorteil, den Gewinn und den Nutzen des Gegenübers. Wer sich fragt, was denn der Verhandlungspartner für Ziele haben könnte und versucht diese zu berücksichtigen und zu erfüllen, kommt einer gemeinsamen Verbesserung der Ergebnisse sehr schnell näher. Das Resultat einer integrativen, kooperativen Verhandlungsführung sollte eben nicht nur die Summe der beiden Individualvorteile sein, sondern weit darüber hinaus eine gemeinsame Parameteroptimierung, eine tatsächliche Manifestation von Synergie-Effekten. 

Integrative Verhandlungen zu führen ist nicht einfach, denn es gibt viel mehr Komponenten zu beachten als nur die Frage, wie bekomme ich möglichst viel? Andererseits rechnet sich der kooperative Verhandlungsstil auf lange Sicht hervorragend. Er führt nicht nur zu zufriedeneren Kunden- und Lieferantenbeziehungen, sondern auch zu weniger Stress im Umgang miteinander. Wenn Vorschussvertrauen erwidert wird, sind alle folgenden Verhandlungssituationen sehr viel entspannter. 

Integrative Verhandlungsführung schafft mehr Vor- als Nachteile für das eigene Unternehmen. Sie stellt keine Ultimaten, sondern erweitert die Menge der nutzbaren Möglichkeiten. Sie führt nicht in die Enge, sondern eröffnet Spielräume für intelligente Problemlösungen. Dadurch erleichtert sie auf Dauer den Zugang zum Geschäftspartner erheblich. 

Vielleicht meinte J. William Fulbright genau diese Option, als er sagte: „ Es ist Unsinn, eine Tür zuzuschlagen, wenn man sie auch angelehnt lassen kann.“ 

Von Michael Lischka